Kalibrr

Blog

Everything you need to know about the Future of Work
Management

Mengapa Generasi Muda Cuek Dengan Label “Kutu Loncat” dan Tetap Bisa Travelling?

November 12, 2019

Di jaman dahulu kala, para Boomer dan Gen X awal mendefinisikan loyalitas dalam dunia profesional sebagai sesuatu yang bersifat fisik dan kasat mata. Karyawan yang menjadikan pekerjaan kantornya sebagai satu-satunya jangkar kehidupan dan aktivitas utamanya, dianggap sebagai karyawan yang loyal dan berdedikasi.

 

Dahulu, karyawan yang memiliki pekerjaan sampingan di luar kantor utama, seringkali dipandang tidak lazim, malah justru sering mendapatkan cap sebagai karyawan yang tidak loyal pada perusahaan.

Lebih jauh lagi, seringkali para atasan di jaman dulu mendefinisikan indikator loyalitas karyawan dari kesediaan karyawannya untuk tidak pulang ke rumah cepat-cepat, betapa pun semua pekerjaannya telah selesai; atau dilihat dari seberapa seringnya sang karyawan itu bersedia menjalani lembur, betapa pun sebenarnya pekerjaan tersebut dapat diselesaikan di jam kerja normal.

Cara berpikir dan cara membangun organisasi dengan kultur usang semacam ini telah bertahan selama beberapa dekade, dan sisa peninggalannya masih kita rasakan saat ini. Ini terjadi karena walaupun sudah banyak generasi Boomer yang tidak lagi memimpin organisasi perusahaan, namun Gen X awal yang menjadi penggantinya biasanya memiliki karakter kepemimpinan  dan cara berpikir yang tidak jauh berbeda.

Mengapa saya katakan “Gen X awal”? Tidak lain adalah karena Gen X merupakan penggolongan generasi yang rentang tahun kelahirannya cukup panjang. Secara umum, Gen X awal biasanya karakternya mirip dengan Boomer, sementara Gen X akhir lebih dekat ke Millennials. Kita memang sedang berbicara secara umum saja. Saya memang sedang memaparkan generalisasi, demi pemahaman sebuah fenomena.

 

Kultur Organisasi Warisan Perang Dunia

Jika kita berbicara tentang kultur organisasi, tentunya tidak dapat kita lepaskan dari konteks situasi dunia di saat kultur tersebut pertama kalinya diciptakan.

Kultur organisasi di mayoritas perusahaan tersebut diciptakan di saat pertama kalinya Revolusi Industri dicanangkan baik Revolusi Industri 1.0 maupun 2.0; terjadi pada waktu yang berdekatan dengan peristiwa Perang Dunia 1, Perang Dunia 2, Perang Dingin, dan sejumlah konflik antar-negara & konflik regional di belahan dunia lainnya.

Sejumlah pakar politik internasional menyebut masa-masa itu sebagai era yang “bau mesiu” dikarenakan terjadi berdekatan dengan peristiwa perang dunia serta konflik di belahan dunia lainnya. Realitas tersebut berdampak pada karakter industri beserta kultur organisasinya saat itu. Apalagi jika mengingat di era tersebut belum ada kemajuan teknologi seperti di masa sekarang.

Sehingga nyaris semua hal harus dilakukan secara manual, sekuensial (berurutan), mekanis, prosedural, dan hirarkis; sehingga karenanya, semua harus ada di atas kultur stabilitas, kepemilikan fisik, dan keberlangsungan dalam jangka panjang.

Belum lagi dengan keruntuhan ekonomi sejumlah negara besar akibat perang. Contohnya Jepang, yang hancur-lebur akibat hantaman bom atom dari Amerika Serikat, dalam waktu singkat, Jepang berhasil menjelma menjadi salah satu kekuatan ekonomi dunia.

Nah, terbayang kan, betapa besar dan intensnya kerja keras orang-orang Jepang selama itu? Sehingga hanya dalam waktu sekitar 5 dekade dari sejak kehancuran totalnya, Jepang dapat kembali menjadi negara adikuasa (terutama secara teknologi dan ekonomi).

Maka wajar saja jika budaya “jam kerja tanpa batas” menjadi normal pada saat itu, di banyak negara. Loyalitas murni dimaknai sebagai loyalitas fisik, dan produktivitas pun (dipandang) pasti berbanding lurus mengikuti loyalitas fisik tersebut.

Di era tersebut, nyaris tidak ada yang membahas tentang Personal Brand. “Brand” yang dimaksud selalu tentang Corporate Brand atau Product Brand. Identitas dan eksistensi individu harus menjadi bagian dari identitas korporat dan eksistensi produknya di pasar.

Singkat kata, di jaman itu, “eksistensi individu” dianggap sebagai hal yang “tidak loyal”, “tidak solider”, dan “membangkang organisasi”. Kebebasan individu “dibungkam” atas nama solidaritas, loyalitas, stabilitas, dan nasionalisme.

 

Gen X Akhir: Generasi Transisi

Memang benar adanya bahwa pembagian generasi berdasarkan umur atau tahun kelahiran, bukanlah sesuatu yang benar-benar akurat, karena masih ada kemungkinan terjadinya anomali. Misalnya, umurnya sudah tua, tapi cara berpikirnya progresif layaknya anak muda. Atau bisa saja ada anak muda yang cara berpikirnya kolot, layaknya orang tua.

Maka dari itu pembahasan tentang kelompok generasi di artikel ini mohon tidak dilihat sebagai sesuatu yang terlalu eksak atau dikotomis. Saya membahas tentang generasi per generasi, lebih supaya kita semua dapat lebih memahami perbedaan nuansa antar-zaman dan perbedaan tren / karakter / fenomena antar-generasi.

Gen X dikenal sebagai generasi transisi, atau generasi yang cukup beruntung karena bisa mengalami perseberangan dua zaman yang cukup berbeda jauh.Sudah banyak literatur yang menggambarkan Gen X sebagai generasi yang pernah mengalami zaman telepon rumah kabel (PSTN), tetapi mengalami juga era teknologi komunikasi 5G.

Berdasarkan acuan dari sejumlah referensi, jika kita rata-ratakan, maka penggolongan Gen X jatuh pada kisaran kelahiran sekitar tahun 1965 hingga sekitar tahun 1979. Rentang waktu pada Gen X ini sekitar 14 tahun. Saya menyebut mereka yang lahir antara tahun 1965an hingga 1972an sebagai Gen X awal, sementara mereka yang lahir antara 1973an hingga 1979an sebagai Gen X akhir.

Sekali lagi saya tekankan, ini memang generalisasi, agar kita mudah memahami konteks narasi besar artikel ini.

Saat artikel ini ditulis, dan berdasarkan realitas lapangan di mayoritas organisasi perusahaan, yang saat ini aktif memimpin mayoritas perusahaan atau organisasi besar adalah Gen X awal. Sebagai generasi transisi yang masih mengawal kultur organisasi warisan era Perang Dunia selama generasi Boomer berkuasa, maka logis saja jika Gen X awal masih memimpin organisasinya dengan karakter & kultur yang kurang-lebih mirip dengan Boomer. Ini semakin kuat terasa di daerah atau kota kecil yang jauh dari kota besar atau Ibukota.

Bahkan sebenarnya pun, Gen X akhir seringkali masih menjalankan roda organisasinya dengan karakter & kultur yang mirip dengan Boomer atau Gen X awal. Bedanya, Gen X akhir lebih dekat dengan generasi Millennials, sehingga ada kecenderungan mereka masih lebih berpeluang untuk mengubah cara berpikir atau cara memimpinnya, dalam perjalanan organisasi tersebut.

Sehingga dengan demikian maka wajar saja jika di banyak perusahaan, kultur “loyalitas fisik tanpa batas” masih sangat terasa dan kentara. Di jenis industri yang cenderung padat-karya (jumlah karyawan non-keahlian yang banyak, di atas 1.000 orang), seperti misalnya manufaktur non-robotik; kultur organisasi yang kolot ini lebih terasa lagi.

Maka tidaklah mengherankan jika di sejumlah jenis industri, para praktisi HR di dalamnya mengalami kesulitan akut untuk merekrut generasi muda sebagai penerus kepemimpinan dan penggerak organisasi. Ini diakui oleh sejumlah kalangan HR di jenis industri-industri yang tergolong “tidak menarik” bagi generasi muda.

Saya pun pernah berdiskusi intensif dengan tiga orang praktisi HR dari tiga perusahaan berbeda, yang mana mereka terpaksa kembali merekrut pekerja-pekerja berusia pensiun, untuk kembali dipekerjakan sebagai konsultan / staf ahli (dengan Job Description yang mirip seperti saat mereka menjadi karyawan di situ dulunya). Mereka terpaksa lakukan itu karena tidak kunjung mendapatkan karyawan generasi muda yang bersedia bergabung di perusahaannya; apalagi jika mengingat lokasi perusahaan tersebut yang di daerah atau kota kecil.

Dari diskusi tersebut saya mendapati bahwa kepemimpinan puncak di perusahaan tersebut gagal untuk mengakomodasi kultur organisasi dan metode kerja yang lebih sesuai dengan tuntutan zaman, dan harapan generasi muda. Semuanya masih dijalankan secara mekanis, hirarkis, feodalistik, sentralistik, dan sarat dengan Office Politics dari para “senior” di dalamnya.

 

Fenomena Job Hopper: Sebab Internal & Sebab Eksternal

generasi muda

Menghadapi realitas industrial dan organisasi yang masih dipimpin oleh Gen X awal, yang dipandang sebagai “generasi kolot” oleh para Millennials (dan juga Gen Z yang sudah mulai memasuki dunia ketenagakerjaan); ini semua menyebabkan para generasi muda cenderung sulit bertahan lama di suatu organisasi perusahaan.

Sudah menjadi rahasia umum bahwa Millennials dan Gen Z sering disebut sebagai “kutu loncat” alias Job Hopper yang tidak loyal pada satu perusahaan. Masa kerja yang pendek-pendek dengan frekuensi pindah perusahaan yang tinggi, kerap menghiasi CV mayoritas pekerja generasi muda saat ini.

Berdasarkan data kualitatif yang saya himpun di lapangan dan juga dari interaksi di LinkedIn selama ini bersama para netizen, perihal mengapa tren Job Hopper terjadi di generasi muda, dapat saya simpulkan ke dalam beberapa poin berikut ini:

 

Faktor internal / industrial / organisasional:

1. Tekanan ekonomi global dan nasional belakangan ini, memaksa banyak perusahaan untuk menghentikan ekspansinya. Sudah banyak cerita pilu PHK di sejumlah perusahaan, bahkan yang selama ini menyandang nama besar sekalipun. Rekrutmen pun otomatis dibatasi atau bahkan dihentikan. Kontrak kerja berjangka pendek yang tidak lagi diteruskan, sudah menjadi norma HR yang semakin jamak.

2. Mendapatkan status Karyawan Tetap menjadi lebih sulit di cukup banyak perusahaan, karena semakin maraknya sistem Outsourcing dan PKWT yang “diakali” agar perusahaan dapat tetap mempekerjakan karyawan dengan sistem kontrak (PKWT) selama mungkin, tanpa terikat kewajiban untuk menjadikan mereka Karyawan Tetap (PKWTT). Realitas ini menyebabkan para pekerja semakin sulit untuk membangun karir yang stabil di satu perusahaan. Kapan pun diputus kontrak kerja oleh perusahaan, pekerja harus siap.

3. Masih banyaknya pemimpin dan pekerja senior yang eksis di suatu perusahaan atau organisasi, yang bersikap resisten terhadap kehadiran pekerja generasi muda, karena mereka memandang pekerja generasi muda sebagai ancaman bagi stabilitas karir mereka di perusahaan itu. Alhasil, generasi muda banyak tersingkir karena karakter kepemimpinan yang feodalistik & otoriter, dengan kultur organisasi yang sarat dengan Office Politics. Ini terjadi mungkin disebabkan oleh organisasi tersebut diisi oleh “oknum orang lama” yang misi utamanya adalah mengamankan eksistensi & kedudukan mereka di perusahaan tersebut, apalagi jika mengingat realitas di poin 1 dan poin 2.

 

Faktor eksternal:

1. Mayoritas Millennials lahir di era di mana mereka memasuki dunia karir di saat sedang terjadi tekanan ekonomi  dan bisnis skala global. Ini menjadikan mereka sebagai generasi yang tidak terlalu berminat untuk berinvestasi di aset fisik (misalnya: rumah / tanah), dan lebih tertarik untuk membelanjakan penghasilannya di sesuatu yang bersifat experience, (misalnya: kuliner, bepergian jauh, dan mencoba sejumlah hal baru). Sehingga mereka tidak ada beban cicilan / hutang bulanan yang besar. Ini menjadikan mereka lebih leluasa untuk berpindah pekerjaan kapan pun mereka kehendaki. Dengan kata lain, definisi “loyalitas” dalam nuansa “masa kerja yang lama” di satu perusahaan, selalu ada kemungkinan bukan disebabkan oleh kompetensi atau loyalitas yang tinggi dari karyawan tersebut, melainkan karena adanya beban cicilan aset yang membutuhkan stabilitas penghasilan.
 

2. Dengan akses informasi yang mudah dan berlimpah, generasi muda memiliki akses terhadap informasi suasana kerja di banyak perusahaan yang menjadi target tempat mereka melamar pekerjaan. Jika dari jejak digital, media sosial, atau situs pengulas performa perusahaan-perusahaan terhadap karyawannya; ternyata generasi muda mendapati adanya hal-hal mencurigakan yang akan membuat mereka tidak nyaman bekerja, maka mereka akan membatalkan niatnya untuk melamar kerja ke perusahaan tersebut. Generasi muda jauh lebih percaya ulasan jujur dari sesama pencari kerja dan peniti karir lainnya, ketimbang dari narasi manis yang dibuat-buat sebagai bagian dari Employer Branding perusahaan tersebut. Akan tetapi jika Employer Branding tersebut dilakukan dengan genuine, otentik dan tidak berlebihan, generasi muda pun akan bisa menilai dengan sendirinya dan menunjukkan ketertarikannya.

Untuk mendapatkan panduan lengkap mengenai bagaimana Employer Branding yang efektif itu dilakukan, Kalibrr telah menyediakan buku panduan yang berjudul “Panduan Lengkap Implementasi Employer Branding”.

CTA EBOOK EMPLOYER BRANDING

 

3. Telah terjadi pergeseran makna “loyalitas” di benak dan sanubari generasi muda saat ini. Karena senyaman apa pun mereka bekerja di suatu perusahaan, umumnya generasi muda memang sejak awal telah berencana untuk tidak berlama-lama bekerja di suatu perusahaan. Umumnya  dengan rentang waktu 2-3 tahun. Masa kerja 2-3 tahun maksimal di satu perusahaan, betapa pun keren dan nyamannya perusahaan itu, telah menjadi “new normal” di saat ini. Angka durasi masa kerja itu tidak banyak berubah walaupun dikompensasi dengan gaji besar sekalipun. Selain itu, mereka sudah tidak peduli lagi dengan adagium usang dari para “rekrutersaurus” yang selalu mendengungkan bahwa pekerja yang hebat itu adalah yang dapat bertahan lebih dari 10 tahun di satu perusahaan.

Jika ada generasi muda bisa bertahan lebih dari 4 tahun di suatu perusahaan dan mereka tetap mencintai pekerjaannya, itu tandanya manajemen perusahaan itu telah sangat sukses membangun organisasi yang adaptif terhadap kebutuhan karir generasi muda. Ini telah dibuktikan oleh para Founder / CEO banyak perusahaan.

 

Remote / By-Project Workforce, Freelancer, Online & Technopreneur: The New Normal

Dengan keberanian generasi muda untuk lebih jujur mengekspresikan & mengaktualisasikan dirinya, ditambah lagi dengan pergeseran makna loyalitas di dunia karir, maka muncullah sejumlah tren baru, yaitu:

generasi muda

 

  • Remote Workforce / Hybrid: merupakan gaya kerja yang mengandalkan teknologi untuk mempersatukan proses kerja dari para karyawan yang secara fisik hadir di kantor, dan karyawan lain yang dapat mengerjakan tugasnya dari rumah.
  • Freelancer: alias Part-Timer. Kecintaan generasi muda akan kebebasan, dan betapa bencinya mereka didikte atau diperintah oleh sistem kepemimpinan & organisasi yang otoriter, membuat mereka lebih memilih untuk nyaman bekerja dengan sistem paruh-waktu dengan fleksibilitas yang mereka miliki.
  • By-Project-Workforce: ini adalah kebalikan dari umumnya karyawan yang begitu mengharapkan status Karyawan Tetap dari suatu perusahaan. By-Project-Workforce justru tidak berminat dengan sistem Karyawan Tetap, melainkan lebih suka bekerja berdasarkan sistem kontrak. Ini dimungkinkan karena mereka biasanya memiliki keahlian khusus yang laku dijual ke banyak perusahaan.
  • Online & Technopreneur: kini siapa pun dapat menjadi wirausahawan (entrepreneur) dengan investasi minim. Lapak online, transportasi online, dan media sosial telah menjadi leverage (daya ungkit) bagi entrepreneurship kontemporer. Terkena PHK? Tidak perlu bersedih seperti jaman dulu. Tinggal usap dan jentikkan jari di telepon genggam dan lakukan sejumlah proses bisnis sederhana, maka kita sudah dapat menikmati penghasilan tambahan dari rumah.

Banyaknya pilihan untuk mendapatkan penghasilan dengan cara melakukan pekerjaan yang disukai, dengan cara yang dipilih sendiri; membuat generasi muda memiliki lebih banyak pilihan untuk mencari nafkah. Apalagi jika pilihan dan kebebasan itu ditopang oleh kompetensi mereka dan teknologi penunjang pekerjaannya.

Sekarang, masuk akal kan, mengapa generasi muda tidak lagi peduli pada masa kerja yang lama di suatu perusahaan, lalu menjadi Job Hopper?

Selain karena suasana mayoritas perusahaan yang dipimpin oleh generasi kolot terasa membosankan, juga karena generasi muda memang nothing to lose ketika bekerja di suatu perusahaan. Jika mereka sudah tidak suka dengan suasananya atau seseorang di situ, mereka bisa mengundurkan diri kapan pun mereka mau, dan tetap bisa mendapatkan penghasilan layak dari berbagai sumber dan metode.

Kini perusahaan semakin sulit mengikat dan mendikte generasi muda, betapa pun itu dilakukan dengan iming-iming stabilitas penghasilan dan berbagai benefit / fasilitas.

Karena sesungguhnya dalam Talent War, perusahaan bukan lagi bersaing dengan sesama perusahaan semata; melainkan dengan empat trend tersebut, yang mana keempatnya bermuara pada dua karakter fundamental yang selalu dicari oleh generasi muda: kebebasan waktu dan fleksibilitas lokasi kerja.

 

Segera Ubah Paradigma & Kultur Organisasi, Atau Musnah Oleh Zaman

Cukup banyak kalangan HR hingga Founder atau CEO berbagai perusahaan yang semakin pusing dengan fenomena Job Hopper ini. Pada akhirnya, generasi muda berhasil memaksa sejumlah perusahaan untuk melakukan Change Management, alias berubah sesuai dengan perkembangan dan maunya jaman.

Tidak jarang, akhirnya perusahaan “terpaksa” harus mempekerjakan Job Hopper, karena tidak kunjung menemukan kandidat dengan masa kerja yang sesuai dengan standar ideal mereka.

Namun seiring dengan waktu berjalan, pihak perusahaan seringkali menemukan bahwa para Job Hopper itu sebenarnya memiliki kualitas yang baik. Jika mereka berada di ekosistem perusahaan dan organisasi yang dapat mengakomodasi karakter dan pemikiran mereka, sesungguhnya para generasi muda Job Hopper tersebut tetap dapat menjadi pekerja yang loyal dan berkompeten.

Kini semakin banyak rekruter yang menyadari bahwa saat ini seharusnya mereka lebih berfokus pada karakter, kompetensi, dan karya dari sang kandidat. Bukan semata hanya menghakimi urusan masa kerjanya saja.

Sehingga dapat kita bersama simpulkan, bahwa saat ini, sudah tidak relevan lagi jika mengharapkan semua karyawan di suatu perusahaan bisa bersikap “loyal buta” (dalam pemahaman gaya lama), dan steril dari kehidupan lain / karir lain di luar pekerjaan mereka.

Selama kehidupan atau karir lain di luar pekerjaan utamanya tidak mengalami konflik kepentingan dengan kantor utamanya, tidak mengganggu jam kerja, dan tidak menggunakan fasilitas kantor; sesungguhnya pihak perusahaan atau HR tidak perlu kuatir dengan loyalitas para generasi muda. Tidak perlu berusaha mengekang kehidupan atau bisnis pribadinya, karena itu sia-sia belaka.

Malah seharusnya perusahaan dapat mencari berbagai celah dan peluang untuk menyinergikan sejumlah hal yang dapat disinergikan bersama dengan pengaruh positif sang karyawan di luar kantor.

Di jaman sekarang ini, karyawan yang tidak memiliki kehidupan dan karir lain di luar pekerjaannya, justru patut dipertanyakan kelincahan dan kesigapannya dalam melakukan pengembangan diri, pengembangan jejaring pergaulan, dan pemantapan kompetensi utamanya.

Menjadi Job Hopper ekstrim pun tidak berfaedah bagi pengembangan karir. Ada saatnya kita membangun sesuatu dengan konsisten, hingga menghasilkan suatu karya, kontribusi, dan legacy. Itulah pemahaman Personal Brand yang paling hakiki.

Namun di sisi lainnya, jangan sampai karena membela konsistensi karir tersebut, lantas kita meniadakan semua kesempatan untuk membangun kehidupan pribadi & karir lain di luar pekerjaan utama kita.

Terbukti, pekerja yang memiliki kehidupan lain, karir lain, dan Work-Life Harmony; merupakan pekerja yang produktif & tahan terhadap tekanan pekerjaan. Sebaliknya, mereka yang tampaknya “loyal” namun tidak memiliki satu pun hobi, karir lain, kehidupan lain, atau jejaring pertemanan di luar pekerjaan utamanya; akan menjadi pekerja yang rentan terhadap kejenuhan akut tanpa jalan keluar (burnout).

Jadi, buat para pemilik perusahaan, rekruter, User, maupun HR di luar sana… berhentilah melabeli para generasi muda dengan istilah “kutu loncat”. Percayalah, generasi muda akan tetap bisa mencari uang dengan mudah, berkat kompetensi & sarana teknologi yang tersedia.

Yang kemudian akan tetap merasa susah adalah rekruter dan kalangan industri, yang gemar melabeli generasi muda dengan stereotipe negatif macam-macam. Toh pelabelan itu tidak akan kemudian membuat proses rekrutmen menjadi lebih mudah menemukan kandidat top grade kan?

Saatnya kita mengubah paradigma dan berbuat sesuatu yang nyata untuk mengubah hal-hal usang dan negatif di dalam tubuh organisasi perusahaan kita, beserta kulturnya.

Karena jika kita tidak lakukan itu, percayalah, kalangan industri dululah yang akan sekarat, karena kesulitan mendapatkan talenta-talenta muda yang berbakat dan bersemangat.

Dengan segala kompetensi dan kelincahannya, generasi muda memiliki banyak pilihan untuk mencari nafkah di luar sana, tanpa harus tunduk dengan dikte kalangan industrial yang hanya bisa melabeli mereka dengan istilah “kutu loncat” sambil tercekik sekarat akibat sulitnya sistem rekrutmen mereka menemukan talenta muda berbakat.

Saatnya kita mengubah paradigma dan berbuat sesuatu yang nyata untuk mengubah hal-hal usang dan negatif di dalam tubuh organisasi perusahaan kita, beserta kulturnya.

Berubahlah… atau (segera) mati tergilas perubahan jaman…

cta

 

Management

Mengapa Generasi Muda Cuek Dengan Label “Kutu Loncat” dan Tetap Bisa Travelling?

November 12, 2019

Di jaman dahulu kala, para Boomer dan Gen X awal mendefinisikan loyalitas dalam dunia profesional sebagai sesuatu yang bersifat fisik dan kasat mata. Karyawan yang menjadikan pekerjaan kantornya sebagai satu-satunya jangkar kehidupan dan aktivitas utamanya, dianggap sebagai karyawan yang loyal dan berdedikasi.

 

Dahulu, karyawan yang memiliki pekerjaan sampingan di luar kantor utama, seringkali dipandang tidak lazim, malah justru sering mendapatkan cap sebagai karyawan yang tidak loyal pada perusahaan.

Lebih jauh lagi, seringkali para atasan di jaman dulu mendefinisikan indikator loyalitas karyawan dari kesediaan karyawannya untuk tidak pulang ke rumah cepat-cepat, betapa pun semua pekerjaannya telah selesai; atau dilihat dari seberapa seringnya sang karyawan itu bersedia menjalani lembur, betapa pun sebenarnya pekerjaan tersebut dapat diselesaikan di jam kerja normal.

Cara berpikir dan cara membangun organisasi dengan kultur usang semacam ini telah bertahan selama beberapa dekade, dan sisa peninggalannya masih kita rasakan saat ini. Ini terjadi karena walaupun sudah banyak generasi Boomer yang tidak lagi memimpin organisasi perusahaan, namun Gen X awal yang menjadi penggantinya biasanya memiliki karakter kepemimpinan  dan cara berpikir yang tidak jauh berbeda.

Mengapa saya katakan “Gen X awal”? Tidak lain adalah karena Gen X merupakan penggolongan generasi yang rentang tahun kelahirannya cukup panjang. Secara umum, Gen X awal biasanya karakternya mirip dengan Boomer, sementara Gen X akhir lebih dekat ke Millennials. Kita memang sedang berbicara secara umum saja. Saya memang sedang memaparkan generalisasi, demi pemahaman sebuah fenomena.

 

Kultur Organisasi Warisan Perang Dunia

Jika kita berbicara tentang kultur organisasi, tentunya tidak dapat kita lepaskan dari konteks situasi dunia di saat kultur tersebut pertama kalinya diciptakan.

Kultur organisasi di mayoritas perusahaan tersebut diciptakan di saat pertama kalinya Revolusi Industri dicanangkan baik Revolusi Industri 1.0 maupun 2.0; terjadi pada waktu yang berdekatan dengan peristiwa Perang Dunia 1, Perang Dunia 2, Perang Dingin, dan sejumlah konflik antar-negara & konflik regional di belahan dunia lainnya.

Sejumlah pakar politik internasional menyebut masa-masa itu sebagai era yang “bau mesiu” dikarenakan terjadi berdekatan dengan peristiwa perang dunia serta konflik di belahan dunia lainnya. Realitas tersebut berdampak pada karakter industri beserta kultur organisasinya saat itu. Apalagi jika mengingat di era tersebut belum ada kemajuan teknologi seperti di masa sekarang.

Sehingga nyaris semua hal harus dilakukan secara manual, sekuensial (berurutan), mekanis, prosedural, dan hirarkis; sehingga karenanya, semua harus ada di atas kultur stabilitas, kepemilikan fisik, dan keberlangsungan dalam jangka panjang.

Belum lagi dengan keruntuhan ekonomi sejumlah negara besar akibat perang. Contohnya Jepang, yang hancur-lebur akibat hantaman bom atom dari Amerika Serikat, dalam waktu singkat, Jepang berhasil menjelma menjadi salah satu kekuatan ekonomi dunia.

Nah, terbayang kan, betapa besar dan intensnya kerja keras orang-orang Jepang selama itu? Sehingga hanya dalam waktu sekitar 5 dekade dari sejak kehancuran totalnya, Jepang dapat kembali menjadi negara adikuasa (terutama secara teknologi dan ekonomi).

Maka wajar saja jika budaya “jam kerja tanpa batas” menjadi normal pada saat itu, di banyak negara. Loyalitas murni dimaknai sebagai loyalitas fisik, dan produktivitas pun (dipandang) pasti berbanding lurus mengikuti loyalitas fisik tersebut.

Di era tersebut, nyaris tidak ada yang membahas tentang Personal Brand. “Brand” yang dimaksud selalu tentang Corporate Brand atau Product Brand. Identitas dan eksistensi individu harus menjadi bagian dari identitas korporat dan eksistensi produknya di pasar.

Singkat kata, di jaman itu, “eksistensi individu” dianggap sebagai hal yang “tidak loyal”, “tidak solider”, dan “membangkang organisasi”. Kebebasan individu “dibungkam” atas nama solidaritas, loyalitas, stabilitas, dan nasionalisme.

 

Gen X Akhir: Generasi Transisi

Memang benar adanya bahwa pembagian generasi berdasarkan umur atau tahun kelahiran, bukanlah sesuatu yang benar-benar akurat, karena masih ada kemungkinan terjadinya anomali. Misalnya, umurnya sudah tua, tapi cara berpikirnya progresif layaknya anak muda. Atau bisa saja ada anak muda yang cara berpikirnya kolot, layaknya orang tua.

Maka dari itu pembahasan tentang kelompok generasi di artikel ini mohon tidak dilihat sebagai sesuatu yang terlalu eksak atau dikotomis. Saya membahas tentang generasi per generasi, lebih supaya kita semua dapat lebih memahami perbedaan nuansa antar-zaman dan perbedaan tren / karakter / fenomena antar-generasi.

Gen X dikenal sebagai generasi transisi, atau generasi yang cukup beruntung karena bisa mengalami perseberangan dua zaman yang cukup berbeda jauh.Sudah banyak literatur yang menggambarkan Gen X sebagai generasi yang pernah mengalami zaman telepon rumah kabel (PSTN), tetapi mengalami juga era teknologi komunikasi 5G.

Berdasarkan acuan dari sejumlah referensi, jika kita rata-ratakan, maka penggolongan Gen X jatuh pada kisaran kelahiran sekitar tahun 1965 hingga sekitar tahun 1979. Rentang waktu pada Gen X ini sekitar 14 tahun. Saya menyebut mereka yang lahir antara tahun 1965an hingga 1972an sebagai Gen X awal, sementara mereka yang lahir antara 1973an hingga 1979an sebagai Gen X akhir.

Sekali lagi saya tekankan, ini memang generalisasi, agar kita mudah memahami konteks narasi besar artikel ini.

Saat artikel ini ditulis, dan berdasarkan realitas lapangan di mayoritas organisasi perusahaan, yang saat ini aktif memimpin mayoritas perusahaan atau organisasi besar adalah Gen X awal. Sebagai generasi transisi yang masih mengawal kultur organisasi warisan era Perang Dunia selama generasi Boomer berkuasa, maka logis saja jika Gen X awal masih memimpin organisasinya dengan karakter & kultur yang kurang-lebih mirip dengan Boomer. Ini semakin kuat terasa di daerah atau kota kecil yang jauh dari kota besar atau Ibukota.

Bahkan sebenarnya pun, Gen X akhir seringkali masih menjalankan roda organisasinya dengan karakter & kultur yang mirip dengan Boomer atau Gen X awal. Bedanya, Gen X akhir lebih dekat dengan generasi Millennials, sehingga ada kecenderungan mereka masih lebih berpeluang untuk mengubah cara berpikir atau cara memimpinnya, dalam perjalanan organisasi tersebut.

Sehingga dengan demikian maka wajar saja jika di banyak perusahaan, kultur “loyalitas fisik tanpa batas” masih sangat terasa dan kentara. Di jenis industri yang cenderung padat-karya (jumlah karyawan non-keahlian yang banyak, di atas 1.000 orang), seperti misalnya manufaktur non-robotik; kultur organisasi yang kolot ini lebih terasa lagi.

Maka tidaklah mengherankan jika di sejumlah jenis industri, para praktisi HR di dalamnya mengalami kesulitan akut untuk merekrut generasi muda sebagai penerus kepemimpinan dan penggerak organisasi. Ini diakui oleh sejumlah kalangan HR di jenis industri-industri yang tergolong “tidak menarik” bagi generasi muda.

Saya pun pernah berdiskusi intensif dengan tiga orang praktisi HR dari tiga perusahaan berbeda, yang mana mereka terpaksa kembali merekrut pekerja-pekerja berusia pensiun, untuk kembali dipekerjakan sebagai konsultan / staf ahli (dengan Job Description yang mirip seperti saat mereka menjadi karyawan di situ dulunya). Mereka terpaksa lakukan itu karena tidak kunjung mendapatkan karyawan generasi muda yang bersedia bergabung di perusahaannya; apalagi jika mengingat lokasi perusahaan tersebut yang di daerah atau kota kecil.

Dari diskusi tersebut saya mendapati bahwa kepemimpinan puncak di perusahaan tersebut gagal untuk mengakomodasi kultur organisasi dan metode kerja yang lebih sesuai dengan tuntutan zaman, dan harapan generasi muda. Semuanya masih dijalankan secara mekanis, hirarkis, feodalistik, sentralistik, dan sarat dengan Office Politics dari para “senior” di dalamnya.

 

Fenomena Job Hopper: Sebab Internal & Sebab Eksternal

generasi muda

Menghadapi realitas industrial dan organisasi yang masih dipimpin oleh Gen X awal, yang dipandang sebagai “generasi kolot” oleh para Millennials (dan juga Gen Z yang sudah mulai memasuki dunia ketenagakerjaan); ini semua menyebabkan para generasi muda cenderung sulit bertahan lama di suatu organisasi perusahaan.

Sudah menjadi rahasia umum bahwa Millennials dan Gen Z sering disebut sebagai “kutu loncat” alias Job Hopper yang tidak loyal pada satu perusahaan. Masa kerja yang pendek-pendek dengan frekuensi pindah perusahaan yang tinggi, kerap menghiasi CV mayoritas pekerja generasi muda saat ini.

Berdasarkan data kualitatif yang saya himpun di lapangan dan juga dari interaksi di LinkedIn selama ini bersama para netizen, perihal mengapa tren Job Hopper terjadi di generasi muda, dapat saya simpulkan ke dalam beberapa poin berikut ini:

 

Faktor internal / industrial / organisasional:

1. Tekanan ekonomi global dan nasional belakangan ini, memaksa banyak perusahaan untuk menghentikan ekspansinya. Sudah banyak cerita pilu PHK di sejumlah perusahaan, bahkan yang selama ini menyandang nama besar sekalipun. Rekrutmen pun otomatis dibatasi atau bahkan dihentikan. Kontrak kerja berjangka pendek yang tidak lagi diteruskan, sudah menjadi norma HR yang semakin jamak.

2. Mendapatkan status Karyawan Tetap menjadi lebih sulit di cukup banyak perusahaan, karena semakin maraknya sistem Outsourcing dan PKWT yang “diakali” agar perusahaan dapat tetap mempekerjakan karyawan dengan sistem kontrak (PKWT) selama mungkin, tanpa terikat kewajiban untuk menjadikan mereka Karyawan Tetap (PKWTT). Realitas ini menyebabkan para pekerja semakin sulit untuk membangun karir yang stabil di satu perusahaan. Kapan pun diputus kontrak kerja oleh perusahaan, pekerja harus siap.

3. Masih banyaknya pemimpin dan pekerja senior yang eksis di suatu perusahaan atau organisasi, yang bersikap resisten terhadap kehadiran pekerja generasi muda, karena mereka memandang pekerja generasi muda sebagai ancaman bagi stabilitas karir mereka di perusahaan itu. Alhasil, generasi muda banyak tersingkir karena karakter kepemimpinan yang feodalistik & otoriter, dengan kultur organisasi yang sarat dengan Office Politics. Ini terjadi mungkin disebabkan oleh organisasi tersebut diisi oleh “oknum orang lama” yang misi utamanya adalah mengamankan eksistensi & kedudukan mereka di perusahaan tersebut, apalagi jika mengingat realitas di poin 1 dan poin 2.

 

Faktor eksternal:

1. Mayoritas Millennials lahir di era di mana mereka memasuki dunia karir di saat sedang terjadi tekanan ekonomi  dan bisnis skala global. Ini menjadikan mereka sebagai generasi yang tidak terlalu berminat untuk berinvestasi di aset fisik (misalnya: rumah / tanah), dan lebih tertarik untuk membelanjakan penghasilannya di sesuatu yang bersifat experience, (misalnya: kuliner, bepergian jauh, dan mencoba sejumlah hal baru). Sehingga mereka tidak ada beban cicilan / hutang bulanan yang besar. Ini menjadikan mereka lebih leluasa untuk berpindah pekerjaan kapan pun mereka kehendaki. Dengan kata lain, definisi “loyalitas” dalam nuansa “masa kerja yang lama” di satu perusahaan, selalu ada kemungkinan bukan disebabkan oleh kompetensi atau loyalitas yang tinggi dari karyawan tersebut, melainkan karena adanya beban cicilan aset yang membutuhkan stabilitas penghasilan.
 

2. Dengan akses informasi yang mudah dan berlimpah, generasi muda memiliki akses terhadap informasi suasana kerja di banyak perusahaan yang menjadi target tempat mereka melamar pekerjaan. Jika dari jejak digital, media sosial, atau situs pengulas performa perusahaan-perusahaan terhadap karyawannya; ternyata generasi muda mendapati adanya hal-hal mencurigakan yang akan membuat mereka tidak nyaman bekerja, maka mereka akan membatalkan niatnya untuk melamar kerja ke perusahaan tersebut. Generasi muda jauh lebih percaya ulasan jujur dari sesama pencari kerja dan peniti karir lainnya, ketimbang dari narasi manis yang dibuat-buat sebagai bagian dari Employer Branding perusahaan tersebut. Akan tetapi jika Employer Branding tersebut dilakukan dengan genuine, otentik dan tidak berlebihan, generasi muda pun akan bisa menilai dengan sendirinya dan menunjukkan ketertarikannya.

Untuk mendapatkan panduan lengkap mengenai bagaimana Employer Branding yang efektif itu dilakukan, Kalibrr telah menyediakan buku panduan yang berjudul “Panduan Lengkap Implementasi Employer Branding”.

CTA EBOOK EMPLOYER BRANDING

 

3. Telah terjadi pergeseran makna “loyalitas” di benak dan sanubari generasi muda saat ini. Karena senyaman apa pun mereka bekerja di suatu perusahaan, umumnya generasi muda memang sejak awal telah berencana untuk tidak berlama-lama bekerja di suatu perusahaan. Umumnya  dengan rentang waktu 2-3 tahun. Masa kerja 2-3 tahun maksimal di satu perusahaan, betapa pun keren dan nyamannya perusahaan itu, telah menjadi “new normal” di saat ini. Angka durasi masa kerja itu tidak banyak berubah walaupun dikompensasi dengan gaji besar sekalipun. Selain itu, mereka sudah tidak peduli lagi dengan adagium usang dari para “rekrutersaurus” yang selalu mendengungkan bahwa pekerja yang hebat itu adalah yang dapat bertahan lebih dari 10 tahun di satu perusahaan.

Jika ada generasi muda bisa bertahan lebih dari 4 tahun di suatu perusahaan dan mereka tetap mencintai pekerjaannya, itu tandanya manajemen perusahaan itu telah sangat sukses membangun organisasi yang adaptif terhadap kebutuhan karir generasi muda. Ini telah dibuktikan oleh para Founder / CEO banyak perusahaan.

 

Remote / By-Project Workforce, Freelancer, Online & Technopreneur: The New Normal

Dengan keberanian generasi muda untuk lebih jujur mengekspresikan & mengaktualisasikan dirinya, ditambah lagi dengan pergeseran makna loyalitas di dunia karir, maka muncullah sejumlah tren baru, yaitu:

generasi muda

 

  • Remote Workforce / Hybrid: merupakan gaya kerja yang mengandalkan teknologi untuk mempersatukan proses kerja dari para karyawan yang secara fisik hadir di kantor, dan karyawan lain yang dapat mengerjakan tugasnya dari rumah.
  • Freelancer: alias Part-Timer. Kecintaan generasi muda akan kebebasan, dan betapa bencinya mereka didikte atau diperintah oleh sistem kepemimpinan & organisasi yang otoriter, membuat mereka lebih memilih untuk nyaman bekerja dengan sistem paruh-waktu dengan fleksibilitas yang mereka miliki.
  • By-Project-Workforce: ini adalah kebalikan dari umumnya karyawan yang begitu mengharapkan status Karyawan Tetap dari suatu perusahaan. By-Project-Workforce justru tidak berminat dengan sistem Karyawan Tetap, melainkan lebih suka bekerja berdasarkan sistem kontrak. Ini dimungkinkan karena mereka biasanya memiliki keahlian khusus yang laku dijual ke banyak perusahaan.
  • Online & Technopreneur: kini siapa pun dapat menjadi wirausahawan (entrepreneur) dengan investasi minim. Lapak online, transportasi online, dan media sosial telah menjadi leverage (daya ungkit) bagi entrepreneurship kontemporer. Terkena PHK? Tidak perlu bersedih seperti jaman dulu. Tinggal usap dan jentikkan jari di telepon genggam dan lakukan sejumlah proses bisnis sederhana, maka kita sudah dapat menikmati penghasilan tambahan dari rumah.

Banyaknya pilihan untuk mendapatkan penghasilan dengan cara melakukan pekerjaan yang disukai, dengan cara yang dipilih sendiri; membuat generasi muda memiliki lebih banyak pilihan untuk mencari nafkah. Apalagi jika pilihan dan kebebasan itu ditopang oleh kompetensi mereka dan teknologi penunjang pekerjaannya.

Sekarang, masuk akal kan, mengapa generasi muda tidak lagi peduli pada masa kerja yang lama di suatu perusahaan, lalu menjadi Job Hopper?

Selain karena suasana mayoritas perusahaan yang dipimpin oleh generasi kolot terasa membosankan, juga karena generasi muda memang nothing to lose ketika bekerja di suatu perusahaan. Jika mereka sudah tidak suka dengan suasananya atau seseorang di situ, mereka bisa mengundurkan diri kapan pun mereka mau, dan tetap bisa mendapatkan penghasilan layak dari berbagai sumber dan metode.

Kini perusahaan semakin sulit mengikat dan mendikte generasi muda, betapa pun itu dilakukan dengan iming-iming stabilitas penghasilan dan berbagai benefit / fasilitas.

Karena sesungguhnya dalam Talent War, perusahaan bukan lagi bersaing dengan sesama perusahaan semata; melainkan dengan empat trend tersebut, yang mana keempatnya bermuara pada dua karakter fundamental yang selalu dicari oleh generasi muda: kebebasan waktu dan fleksibilitas lokasi kerja.

 

Segera Ubah Paradigma & Kultur Organisasi, Atau Musnah Oleh Zaman

Cukup banyak kalangan HR hingga Founder atau CEO berbagai perusahaan yang semakin pusing dengan fenomena Job Hopper ini. Pada akhirnya, generasi muda berhasil memaksa sejumlah perusahaan untuk melakukan Change Management, alias berubah sesuai dengan perkembangan dan maunya jaman.

Tidak jarang, akhirnya perusahaan “terpaksa” harus mempekerjakan Job Hopper, karena tidak kunjung menemukan kandidat dengan masa kerja yang sesuai dengan standar ideal mereka.

Namun seiring dengan waktu berjalan, pihak perusahaan seringkali menemukan bahwa para Job Hopper itu sebenarnya memiliki kualitas yang baik. Jika mereka berada di ekosistem perusahaan dan organisasi yang dapat mengakomodasi karakter dan pemikiran mereka, sesungguhnya para generasi muda Job Hopper tersebut tetap dapat menjadi pekerja yang loyal dan berkompeten.

Kini semakin banyak rekruter yang menyadari bahwa saat ini seharusnya mereka lebih berfokus pada karakter, kompetensi, dan karya dari sang kandidat. Bukan semata hanya menghakimi urusan masa kerjanya saja.

Sehingga dapat kita bersama simpulkan, bahwa saat ini, sudah tidak relevan lagi jika mengharapkan semua karyawan di suatu perusahaan bisa bersikap “loyal buta” (dalam pemahaman gaya lama), dan steril dari kehidupan lain / karir lain di luar pekerjaan mereka.

Selama kehidupan atau karir lain di luar pekerjaan utamanya tidak mengalami konflik kepentingan dengan kantor utamanya, tidak mengganggu jam kerja, dan tidak menggunakan fasilitas kantor; sesungguhnya pihak perusahaan atau HR tidak perlu kuatir dengan loyalitas para generasi muda. Tidak perlu berusaha mengekang kehidupan atau bisnis pribadinya, karena itu sia-sia belaka.

Malah seharusnya perusahaan dapat mencari berbagai celah dan peluang untuk menyinergikan sejumlah hal yang dapat disinergikan bersama dengan pengaruh positif sang karyawan di luar kantor.

Di jaman sekarang ini, karyawan yang tidak memiliki kehidupan dan karir lain di luar pekerjaannya, justru patut dipertanyakan kelincahan dan kesigapannya dalam melakukan pengembangan diri, pengembangan jejaring pergaulan, dan pemantapan kompetensi utamanya.

Menjadi Job Hopper ekstrim pun tidak berfaedah bagi pengembangan karir. Ada saatnya kita membangun sesuatu dengan konsisten, hingga menghasilkan suatu karya, kontribusi, dan legacy. Itulah pemahaman Personal Brand yang paling hakiki.

Namun di sisi lainnya, jangan sampai karena membela konsistensi karir tersebut, lantas kita meniadakan semua kesempatan untuk membangun kehidupan pribadi & karir lain di luar pekerjaan utama kita.

Terbukti, pekerja yang memiliki kehidupan lain, karir lain, dan Work-Life Harmony; merupakan pekerja yang produktif & tahan terhadap tekanan pekerjaan. Sebaliknya, mereka yang tampaknya “loyal” namun tidak memiliki satu pun hobi, karir lain, kehidupan lain, atau jejaring pertemanan di luar pekerjaan utamanya; akan menjadi pekerja yang rentan terhadap kejenuhan akut tanpa jalan keluar (burnout).

Jadi, buat para pemilik perusahaan, rekruter, User, maupun HR di luar sana… berhentilah melabeli para generasi muda dengan istilah “kutu loncat”. Percayalah, generasi muda akan tetap bisa mencari uang dengan mudah, berkat kompetensi & sarana teknologi yang tersedia.

Yang kemudian akan tetap merasa susah adalah rekruter dan kalangan industri, yang gemar melabeli generasi muda dengan stereotipe negatif macam-macam. Toh pelabelan itu tidak akan kemudian membuat proses rekrutmen menjadi lebih mudah menemukan kandidat top grade kan?

Saatnya kita mengubah paradigma dan berbuat sesuatu yang nyata untuk mengubah hal-hal usang dan negatif di dalam tubuh organisasi perusahaan kita, beserta kulturnya.

Karena jika kita tidak lakukan itu, percayalah, kalangan industri dululah yang akan sekarat, karena kesulitan mendapatkan talenta-talenta muda yang berbakat dan bersemangat.

Dengan segala kompetensi dan kelincahannya, generasi muda memiliki banyak pilihan untuk mencari nafkah di luar sana, tanpa harus tunduk dengan dikte kalangan industrial yang hanya bisa melabeli mereka dengan istilah “kutu loncat” sambil tercekik sekarat akibat sulitnya sistem rekrutmen mereka menemukan talenta muda berbakat.

Saatnya kita mengubah paradigma dan berbuat sesuatu yang nyata untuk mengubah hal-hal usang dan negatif di dalam tubuh organisasi perusahaan kita, beserta kulturnya.

Berubahlah… atau (segera) mati tergilas perubahan jaman…

cta

 

Categories

Tags